A Reforma Tributária não tem um prazo. Tem três

Pergunte para o time de TI, para o Fiscal e para o CFO qual é o prazo da Reforma Tributária. Existe uma boa chance de você ouvir três respostas diferentes. E o problema não é que uma delas esteja errada. É que todas as três estão certas, dentro da própria leitura, e nenhuma está sincronizada com as outras duas.

Três leituras legítimas do mesmo cronograma

A transição da EC 132/2023 não é um evento único, é uma sequência de marcos que a própria Constituição já fixou no ADCT (o cronograma completo, ano a ano, com os dispositivos legais de cada fase, está detalhado no nosso guia completo de Reforma Tributária no SAP). Para efeito deste artigo, o que importa é que esses marcos não têm o mesmo significado para todo mundo dentro da empresa. O time de TI, que planeja projeto de sistema em torno de entrega e go-live, tende a enxergar o marco em que a CBS entra em vigor de forma plena como o fim do trabalho pesado, porque é quando a maior parte da configuração de sistema precisa estar pronta e testada.

O Fiscal enxerga outro horizonte: sabe que o ICMS e o ISS não desaparecem no mesmo momento, seguem sendo reduzidos de forma gradual e só são extintos anos depois, o que significa conviver com dois regimes tributários simultâneos por um período bem mais longo do que o marco que interessa ao TI. E o CFO, que reporta ao board com uma frequência muito menor do que o ritmo de detalhe técnico do projeto, tende a resumir a Reforma como "resolvida" no primeiro marco relevante que aparece no seu radar, o mesmo que interessa ao TI, porque é esse o marco que aparece nos relatórios de projeto que chegam até ele, sem necessariamente saber que o Fiscal ainda tem anos de convivência entre regimes pela frente.

Três times, três calendários mentais, cada um coerente dentro da própria leitura, e nenhum sincronizado com os outros dois.

O que essa descoordenação custa na prática

Se o TI está planejando o projeto olhando para um marco, o Fiscal sabe que o trabalho pesado de um regime diferente só começa depois, e o CFO está reportando ao board como se tudo estivesse resolvido depois do primeiro marco, a empresa tem três prioridades de investimento e atenção que não se encontram no tempo certo. O risco concreto é o projeto de sistema ser desmobilizado, com equipe realocada e orçamento encerrado, exatamente no momento em que o Fiscal ainda precisa de suporte técnico ativo para a fase seguinte, que ninguém tratou como parte do mesmo projeto porque o marco de referência de TI já tinha passado.

Isso não acontece por má-fé nem por incompetência de nenhuma das três áreas. Acontece porque nunca houve um momento formal em que as três leituras foram colocadas lado a lado, comparadas, e reconciliadas num único calendário compartilhado. Cada área, isoladamente, está fazendo exatamente o trabalho que lhe cabe, com a informação que tem.

Por que isso é decisão executiva, não parametrização

Reconciliar esses três calendários não é tarefa que qualquer uma das três áreas resolve sozinha, porque cada uma só enxerga a própria fatia do cronograma com profundidade. Fiscal não necessariamente acompanha o cronograma de desmobilização de projeto de TI. TI não necessariamente sabe quantos anos de convivência entre regimes o Fiscal ainda vai precisar sustentar. E o CFO, que deveria ser o ponto de convergência natural das duas leituras, muitas vezes recebe cada uma isoladamente, sem que ninguém tenha formalmente cruzado as duas antes do relatório chegar à mesa dele.

Isso é, por definição, decisão executiva: alguém, num nível acima das três áreas, precisa puxar as três leituras para a mesma mesa, construir um único calendário compartilhado com os marcos que importam para cada área, e garantir que recursos (orçamento, equipe, atenção do board) sejam alocados de acordo com esse calendário único, não com o calendário mental que cada área carrega isoladamente.

Um exemplo concreto do tipo de decisão que sai errada

Um cenário comum, sem ser específico de nenhuma empresa real: um projeto de adequação à Reforma monta um time dedicado, com orçamento e prazo definidos em torno do marco que o TI considera decisivo. Quando esse marco passa, com sucesso técnico, o time é desmobilizado, o orçamento do projeto é encerrado, e a liderança reporta ao board que "a Reforma foi endereçada". Meses depois, o Fiscal precisa de suporte técnico para tratar uma exceção específica da fase seguinte, de convivência entre regimes, e descobre que não existe mais orçamento nem equipe alocada para isso, porque, do ponto de vista formal do projeto, ele já tinha "terminado".

Ninguém decidiu, numa reunião, encerrar o suporte à Reforma prematuramente. A decisão aconteceu por omissão: o projeto foi desenhado com um único marco de encerramento, o que fazia sentido pela leitura de TI, sem que alguém tivesse formalmente perguntado ao Fiscal se aquele era, de fato, o marco de encerramento certo para a parte que cabe a ele. Reabrir orçamento e recompor equipe meses depois de uma desmobilização custa mais, e demora mais, do que teria custado desenhar o projeto, desde o início, com os três horizontes reconhecidos separadamente. Além do custo direto de reabrir uma frente já encerrada, existe o custo de reputação interna: a área que precisa pedir recurso "de novo" para algo que já tinha sido reportado como resolvido carrega, injustamente, a impressão de que o trabalho anterior falhou, quando na verdade o problema foi o desenho do escopo original, não a execução daquela fase.

Quem deveria ser dono do calendário único

Esse calendário único reconciliado precisa de um dono formal, alguém com autoridade para puxar as três leituras para a mesma mesa e decidir a alocação de recurso em cima do calendário consolidado, não do calendário de uma área isolada. Esse papel só funciona com alguém que tenha autoridade reconhecida sobre as três áreas ao mesmo tempo, o que na prática significa o CFO ou um comitê executivo que reúna TI, Fiscal e Financeiro periodicamente, especificamente para revisar esse calendário, não apenas para revisar orçamento ou cronograma técnico de forma isolada.

Sem esse dono formal, o calendário único nunca existe de fato, ele fica implícito na cabeça de quem, por acaso, conversa com as três áreas ao mesmo tempo, alguém que, por posição, não tem autoridade formal para realocar orçamento entre elas. Formalizar esse papel, com reunião periódica e pauta específica de reconciliação de calendário, é o que transforma um alinhamento acidental em prática de governança repetível, em vez de depender de uma coincidência de agenda entre pessoas que, por acaso, conversam entre si com frequência.

Esse comitê ou responsável formal também precisa ter mandato claro para ajustar orçamento entre as fases, não apenas para produzir o documento de calendário consolidado. Um calendário bem construído, mas sem autoridade orçamentária associada, vira um relatório informativo que ninguém é obrigado a seguir quando a pressão de um trimestre difícil pede corte de custo em algum lugar. O mandato precisa incluir a capacidade de proteger o orçamento da fase mais longa e menos visível, a que o Fiscal ainda vai sustentar, do corte automático que atinge, por definição do próprio critério de corte, tudo que já parece, superficialmente, concluído. Sem esse mandato explícito, o comitê vira um exercício de boas intenções, produzindo um documento correto que nenhuma decisão orçamentária real é obrigada a respeitar quando chega o momento de cortar custo.

Um exercício simples para testar se sua empresa tem esse problema

Um teste rápido e revelador: peça, separadamente, para o líder de TI do projeto de Reforma, para o Diretor Fiscal e para o CFO, que cada um escreva, sem consultar os outros dois, em uma frase, quando a Reforma Tributária "termina" para a área dele. Se as três respostas mencionarem datas ou marcos diferentes, sem que nenhuma das três esteja tecnicamente errada, isso confirma que a empresa está operando com os três calendários mentais descritos aqui, sem um calendário único reconciliado entre eles.

Esse exercício custa uma tarde e evita meses de desalinhamento de orçamento e de prioridade entre áreas que, sem essa reconciliação, só descobrem a divergência quando um recurso já foi desmobilizado ou um investimento já foi cortado no momento errado.

O que colocar na pauta da primeira reunião de reconciliação

Se o teste acima confirmar o desalinhamento, a primeira reunião de reconciliação não precisa, nem deveria, tentar resolver tudo de uma vez. Faz mais sentido que ela produza três entregas concretas e limitadas: um documento único listando os marcos que cada área considera relevante, com a data e o motivo de cada um; uma decisão explícita sobre qual desses marcos, se algum, vai ser tratado como "encerramento formal" do projeto de adequação, para fins de desmobilização de equipe e orçamento; e um responsável nomeado para o período entre esse encerramento formal e os marcos mais distantes, que provavelmente pertencem à leitura do Fiscal.

Nos diagnósticos que fazemos, esse terceiro ponto costuma faltar: mesmo quando a empresa reconhece que existem marcos posteriores ao encerramento do projeto principal, ninguém é nomeado, formalmente, como responsável por sustentar suporte técnico e fiscal durante esse período residual. Sem esse nome, a responsabilidade por essa fase mais longa e menos visível fica difusa, dividida informalmente entre quem sobra depois que o projeto principal encerra, sem o mesmo nível de atenção formal que o projeto tinha quando estava ativo.

Por que vale revisitar essa reconciliação periodicamente

Uma reconciliação de calendário feita uma única vez, no início do projeto, tende a ficar desatualizada à medida que a implementação avança e novos detalhes técnicos ou regulatórios aparecem. Faz sentido tratar essa reconciliação como um item de pauta recorrente, não como um evento único, revisitando o calendário consolidado a cada marco relevante atingido, para confirmar que as premissas que sustentaram a divisão original de responsabilidade ainda se sustentam.

Isso é particularmente importante porque a própria legislação da Reforma já passou por ajustes desde sua promulgação original, e é razoável esperar novos ajustes ao longo dos próximos anos de implementação. Um calendário consolidado que não é revisitado corre o risco de basear decisões de alocação de recurso em premissas que a própria lei já superou, sem que ninguém tenha formalmente atualizado o documento que orienta essas decisões.

Antes de tratar o cronograma da Reforma como um item já resolvido no planejamento da empresa, vale perguntar: as três áreas que vivem esse cronograma de forma diferente já se sentaram juntas para confirmar que estão falando do mesmo calendário, e existe alguém com a pauta e a autoridade para repetir essa conversa sempre que um novo marco relevante se aproximar?

Colocar os três prazos lado a lado, com o que cada um exige da operação, é o primeiro passo antes de qualquer decisão de investimento em adequação. O Diagnóstico Fiscal Estruturado organiza esse calendário por dimensão de risco, não por data isolada.